複数事業部門を持つ企業の全社調達統括部門の今後の姿(目指すべき姿や組織体制等)の策定を実施。外部環境と自社環境の変化をふまえ、調達方針の策定支援を実施。その方針に沿う形で各事業部門でより具体的な施策を策定・実行した。
外部環境として国外(特に中国)の競合他社の台頭、消費者志向の変化、サプライヤー環境(所在地や提供部品など)の変化などへの対応を、自社環境として少品種多量生産から多品種少量生産へのシフト、B2C事業からB2B事業へのシフト、マーケットの主な対象を国内から国外へシフトなどへの対応を実現。

国内営業各拠点と銀行本部間の情報授受・物流内容について、法的観点からデータ伝送化の可能性を検証。与信判断に対して、行内有識者の審査ノウハウを集約、統計モデルを用いたロジックへの標準化を実施。システム要件定義以降は営業拠点・銀行本部に対する教育計画の立案およびシステム機能を定着化。

厳しい経営環境の中、小手先の改善では限界が見えており抜本的な経営改革を迫られている食品製造メーカーにおいてITの知見や他社事例をベースに経営改革の全体像を明らかにし、改革実現に向けたロードマップの策定、施策実行を支援。
全社機能組織（調達、物流、製造、営業等）における将来像の明確化、将来像実現に向けた施策の洗い出しとROI算出、ロードマップ策定、次フェーズの実施に向けた詳細プランの作成を実施。

戦略的な資源の再配分の意思決定に利用すると共に、小さな本社を実現する手段の一つとして、各プロフィットセンターごとのリスク・リターンを評価する数値目標を設定・管理するためのシステムを構築。
会計情報だけでなく非会計情報までも取込。約2000の関連会社から、連結ベースでの月次データ収集(それまでは年次)、会計情報の一部を、組織別だけではなく商品別・プロジェクト別等で把握、情報システムの構造的問題の抜本的解決として、基幹系刷新(ERP導入)も並行して実施。

IT投資を独立して管理する概念がなかったため、各事業主体で行われる予算編成・実行・評価の中にIT投資を効率化するためのルール・プロセス・体制が組み込まれておらず、IT投資の効率を高めることができていなかった。この状況を抜本的に解決すべく、IT投資をマネジメントしていくための全社統一ルール･プロセスの策定、IT投資/投資効果の見える化、IT投資ガイドラインの策定、ITコスト削減施策の標準化を実施。

グローバルでのサプライチェーン全体を改革し最適化・高度化するための土台として、各拠点の業務プロセスの標準化およびマネジメント情報の可視化を実現。

<拠点プロセス・オペレーションの標準化>
・国内/海外拠点オペレーションの診断
・国内/海外拠点オペレーションの標準化
・他社ベンチマークによる比較分析

<グローバルマネジメント情報の可視化>
・グローバルマネジメントプロセスの再設計
・各拠点でのデータ生成プロセスとマネジメントシステムの構築

<サプライチェーン全体プロセスの連携と最適化>
・サプライチェーン全体プロセスの問題状況の把握
・グローバル製版・在庫・調達のプロセスとITの最適化

様々な業種における、J-SOX対応を目的とした全体統制、ＩＴ統制のアドバイス、文書化作業、プロジェクトマネジメント支援などを幅広く展開。

損害保険の引当業務を集中化し、効率的に処理する事務センターを立ち上げるため、業務プロセスから運用ルールの策定・導入までをトータルで支援。

営業管理の非効率な体制や運用を改善するために、業務改革案の策定と、その導入を支援。

グローバル規模の総合家電メーカーにおいて、全社的な改革スキームを考案。さらに、ブランドおよびマーケティング戦略立案、価格戦略立案をサポート。